Pentingnya
Pengendalian
Pengendalian keuangan Merupakan upaya yang dilakukan agar investasi,
alokasi biaya, dan perolehan laba berjalan sesuai dengan rencana
perusahaan.Pengendalian keuangan adalah tahap dimana rencana keuangan
diimplementasikan, yaitu menyangkut umpan balik dan proses penyesuaian yang
diperlukan untuk menjamin bahwa rencana terlaksana atau untuk mengubah rencana
yang ada sebagai tanggapan terhadap berbagai perubahan dalam lingkungan operasi
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan
“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif
dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti
bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan.
Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi
bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat dipandang
sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir.Tujuan pengendalian didasari oleh
keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan
pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.
Manajer
mengelola kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan atau yang
direncanakan.Keberhasilan atau kegagalan dinilai dari pencapaian
sasaran-sasaran yang ditetapkan.Penilaian mencakup usaha-usaha mengendalikan,
yakni mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan bila perlu memperbaiki kegiatan
yang telah dilaksanakan untuk mendapatkan kepastian mencapai hasil yang
direncanakan.
Mengendalikan
adalah suatu usaha untuk meneliti kegiatan-kegiatan yang telah dan akan
dilaksanakan. Pengendalian berorientasi pada objek yang dituju dan merupakan
alat untuk menyuruh orang-orang bekerja menuju sasaran yang ingin dicapai.
Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk mendapatkan sesuatu yang
identik dan apa saja yang akan
dikendalikan.
Pengendalian
yang baik membantu memperlancar hubungan antar manusia.Responsi manusianya
terhadap langkah-langkah pengendalian merupakan kunci dari sebuah
pertimbangan.Usaha-usaha pengendalian dapat dan harus digunakan untuk mendorong
hubungan yang baik diantara para anggota. Pengendalian harus merupakan kegiatan
positif dan membantu. Manajer-manajer yang efektif akanmenggunakan usaha
pengendalian untuk membantu mereka yang memerlukannya dan menentukan jenis
kebutuhan mereka.
Pengendalian
membantu mengidentifikasikan problema-problema manajemen.Usaha-usaha untuk
mgengidentifikasikan problema-problema merupakan tantangan bagi para manajer.
Seorang manajer akan menyadari suatu problema apabila
terjadi penyimpangan dari sasaran yang ingin dicapai. Seringkali
terjadi bahwa ada lebih dari satu penyimpangan yang berhubungan dengan suatu
problema dan menjadi tugas manajer yang bersangkutan untuk membatasi
penyimpangan tersebut dan menentukan relevansi masing-masing.
Keterbatasan Sistem
Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah
untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi,
mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham
mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba
masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup
dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka
pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin
besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin
besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka
pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk
memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan
masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.
Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil
tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam
penelitian dan pengembangan.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai
satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis
dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan
anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang
mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk
seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari
yang seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat
memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai
bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam
dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain,
manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang
tidak akurat.
Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah
tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan
sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis
menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran
nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci
keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Lingkup
Pengendalian keuangan
1.
Pentingnya Manajemen Keuangan
Manajemen
keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kit mendekati abad
ke-21. Radio dan Televisi menyajikan cerita-cerita yang dramatis tentang
pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan,
dan berbagai jenis restrukturasi perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan
ini dan untuk ikut serta didalamnya secara efektif diperlukan pengetahuan
mengenai prinsip keuangan.
Pentingnya
prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang
terjadi dalam pasar keuangan.
2.
Fungsi Keuangan
Tugas pokok
manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya.
Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan
keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu
sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan,
yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi(kontroler).
3.
Definisi Pengendalian Keuangan
a.
Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan
“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif
dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.
b.
Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti
bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan.
Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari
keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu
intermediasi dari langkah akhir.
Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif
yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.
4.
Pengendalian Terpadu
a.
Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku
penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah
mengenai dasar dari organisasi dan komunikasi. Proses perencanaan akan
memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian seperti: Bagaimana divisi-divisi
diidentifikasikan? Apa yang digunakan untuk menyusun pertanggung jawaban?
Bagaimana departemen-departemen akan diinstruksikan dan akuntansi apa yang
akan digunakan untuk masalah-masalah transfer atau transaksi antar
departemen.
b.
Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut secara rutin dihasilkan
dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan.
Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan
perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan
balik.
c.
Interaksi Pengendalian
Saling keterkaitan diantara sub-sistem pengendalianjuga memegang peranan
penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu
ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari
rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Hal yang berbeda
juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan dapat
dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik.
5.
Faktor-faktor Kontekstual
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor
kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer,
seperti apakah pendapat seseorang manajer lebih penting dibandingkan dengan
pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis
merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan.
a.
Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluan dan suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomidan
buka sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi tehadap strategi
pengendalian.
b.
Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan satu tanggapan.
c.
Motif Keuangan
Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan
ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada
konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan
meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan.
d.
Faktor-faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable.
Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali
berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang
disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.
6.
Pertimbangan-pertimbangan Rancangan
a.
Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti
dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi
seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan
pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk.
b.
Relevansi dengan Teori Agensi
Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suati pendelegasian dengan
asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi
secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.
c.
Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuat yang penting dalam menentukan
rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk
mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma
bisnis.
7.
Pengendalian dalam Era Pemberdayaan
Untuk
melindungi perusahaannya, para manajer senior didorong untuk mendefinisikan
ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan bagaimana mereka
yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan
hidup perusahaan.
a.
System Pengendalian Diagnostik
Salah satu tujuan utama system pengendalian diagnostic adalah bertujuan
untuk menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali
tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.
b.
System Kepercayaan
Perusahaan menggunakan system kepercayaan selama bertahun-tahun dalam
upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang diinginkan oleh para
manajer yang diterapkan oleh karyawannya.
c.
System Batasan
System ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar,
yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negative.
d.
System Pengendalian Interaktif
System pengendalian interaktif merupakan system informasi formal yang
digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan
secara personal dalam keputusan bawahan.
e.
Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian
Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya
yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk
mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan system kepercayaan.
Laporan-laporan
pemeriksaan berisikan data-data khusus yang dapat digunakan untuk melakukan pengawasan.
Data tersebut berasal dari satu bagian, atau dari beberapa bagian
atau dari seluruh bagian dari suatu organisasi dan memberikan informasi tentang
berbagai kegiatan. Item-item yang perlu dengan laporan-laporan tertulis yang
memuat data lebih mendetail. Beberapa manajer menganggap neraca sebagai laporan
yang efektif untuk melaksanakan pengawasan total.
Sistem
Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi
kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari
organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran
strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta
ukuran internal dan eksternal.
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi
(misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator
yang terlambat” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran
hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat
yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada
akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS,
selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi
yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena
ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan
dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara
ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari
proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan
mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau
mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran
internal yang bagus sudah mencukupi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah
kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan
strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini,
semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi
perusahaan.
Faktor Kunci
Keberhasilan
Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di
sebut dengan faktor kunci keberhasilan.
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
1. Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan
itu sendiri.
2. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
3. Pangsa pasar
4. Pesanan dari pelanggan kunci
5. Kepuasan pelanggan
6. Retensi pelanggan
7. Loyalitas pelanggan
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
1. Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam
bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja,
aluminium)
2. Pengiriman tepat waktu
3. Perputaran persediaan
4. Kualitas
5. Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan
untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.
6. Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan +
waktu inspeksi
Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan
manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu
siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif
untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio
berikut :
Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan
sistem evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses
produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara
kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar
Keterbatasan
Sistem Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan
tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka
pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang
saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net
present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada
ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi
disfungsional karena beberapa alasan.
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang
diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa
manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin
mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target
penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan
secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.
Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah
manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan
pengembangan.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika
manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin
mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah
pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang
dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk
memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu
tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa
depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager
mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak
akurat.
DAFTAR PUSTAKA
https://cacingkurcaci.blogspot.co.id/2016/12/penggunaan-pengendalian-hasil-keuangan.html